Дмитрий Лазарев

Почему я не использую Miro?

Прилетел вопрос:
Дима, и еще 1 #вопрос: мы не смотрели на miro|murel . Скажи, это же осознанный выбор.
Ты почему-то его выкинул из арсенала? Что в нем не так для тебя? 

Да для своих задач, я не использую миро или mural. А мои задачи это большие воркшопы и стратсессии.  Под большими, я имею в виду когда участников больше, чем 10 человек.

Программы Миро или Mural не проходят мой тест для работы с большими группами. Я знаю, что некоторые ребята и девчонки, ещё пока их используют, но скоро все всё поймут. В программах Miro и Mural используется то, что называется трудновыговариваемым словом — скевоморфизм (skeuomorphism).

Говоря по-простому, это направление в дизайне, которое в качестве интерфейсов использует физические объекты на экране. То есть, когда предметы из оффлайна тупо переносятся в онлайн.

Пример такой программы  приложение которое воспроизводит старые дисковые телефоны. Можно насладиться звуками крутящегося диска.

Или например приложение «русские счёты». И тоже со звуком. Отличные счёты, работают как настоящие!

Кто-нибудь может сказать, Ну и какая, у тебя, Лазарев проблема со скевоморфизмом?

Во-первых, он, сука, медленный! Сегодня использовать электронные стикеры для работы в группах больше 10 человек, это всё равно что использовать приложение с дисковым набором номера. КПД примерно как если бы вы тележку использовали в качестве сумке для переноски кирпичей:

Один раз попробовать прикольно, но постоянно пользоваться ну такое. Стикеры отличный инструмент для оффлайновых встреч — прошлого века. Другого-то ничего тогда не было. Пойми меня правильно, я уважаю стикеры. Я даже перевел на русский язык и издал книгу Дэвида Стрейкера про стикеры. Целая книга про стикеры! Быстрое решение проблем при помощи стикеров. Я знаю о чём говорю.

По классике, писать на стикерах нужно из расчета, одна мысль или короткое предложение на стикер. Например, написано на стикере «крыша протекает». И всем понятно какая именно крыша, и у кого именно протекает.

А если вдруг не понятно, то это не страшно, потому что всегда можно было ртом задать уточняющий вопрос. Но в онлайне, в больших группах общение голосом ограничено, то есть чтобы погрузить участников в общий контекст, нужно увеличивать количество буквознаков, а стикеры для этого совсем не предназначены. Потому что, самый важный элемент при работе со стикерами, сюрприз, сюрприз, не сами стикеры, а взаимосвязи между ними. Стрелочки.

А как же раньше люди объясняли взаимосвязи между стикерами? Голосом! И ещё, почему раньше стикеры были так популярны? Сразу было понятно как ими пользоваться. А сейчас, в онлайне, электронный стикер, превратился в швейцарский нож, одновременно ручка, нож, фонарик, ножницы и пилка для ногтей.

И когда у тебя на сессии несколько сотен человек, а на экране стикер с функциями швейцарского ножа  —  ты мгновенно огребешь негативную обратную связь. Нам нужен другой софт.

Софт, точнее интерфейс софта должен быть очень простым. Когда участник открывает программу, то, что нужно делать,должно быть интуитивно понятно, в первые, ну максимум 30 секунд. Иначе, будешь завален криками о помощи. 

Поэтому мои главные требования к софту для проведения больших стратсессий — простота и отсутствие кривой обучения для участника. Если копнуть чуть глубже, и конкретизировать, то какие возможности я ищу в софте?

Пять основных функций:

1) Возможность управлять страницей, на которую смотрят участники, то есть не позволять участникам смотреть туда,  куда сейчас не надо смотреть. То есть в один момент времени показывать один вопрос.

2) Мгновенно собирать текстовые комментарии с сотен разных устройств. В том числе и со смартфонов.  QR коды здесь помогают.

3) Возможность проводить разнообразные голосовалки на сотни людей. Upvoting, Downvoting, Multivoting, singlevoting, Синхронный, асинхронный voting. До начала стратсессии, после стратсессии, во время стратсессии. anyvoting, и шкала уровней согласия.

4) Возможность включать и выключать доступ к ответам других участников. Иногда важно чтобы участники не подглядывали, иногда наоборот, нужно дать возможность подглядеть.

5) Возможность обрабатывать сырые ответы в xls или csv

6) Возможность презентовать обработанные или не обработанные данные обратно в группу.

На мой взгляд насколько возможно близко этим критериям отвечают такие сервисы как как  polleverywhere.com, sli.do, mentimeter.com, http://pigeonholelive.com

Как выглядит экран в этих программах? Инструкции, фокусирующий вопрос, и текстовое поле для ввода. Чтобы начать печатать, всё понятно интуитивно меньше чем за 30 секунд.

Обычно, во время сессии я даю инструкции сначала в зуме, а потом на экране, дублирую инструкции для тех, кто не слышал. Если этого не делать, повторяющаяся история, группа уходит в обсуждение, а потом кто-нибудь очнувшись спрашивает:  «А что мы должны были делать?»

С точки зрения фасилитатора, требуется больше усилий, чтобы разобраться с этим софтом, но зато участнику все понятно сразу, и не надо проходить никакие академии стикеров. 

Резюмирую. Для проведения стратсессий, для групп больше 10 человек, на сегодняшний день, лучше всего подходят такие программы как  polleverywhere.com, sli.do, mentimeter.com, http://pigeonholelive.com

Программы Miro и MURAL построенные на скевоморфизме, лучше оставить для работы в группах до 10 человек. Больше подобных статей, видео и лайфхаков на моем телеграм-канале.

Онлайн-тренинг «Турбо-фасилитатор»  
Телеграм-канал «Турбо-фасилитатор» – https://t.me/turbofacilitator
Инста — @dimlaz1000 
FB — https://www.facebook.com/dimlaz1000

Книги про организационное развитие

Что почитать про оргразвитие? (Для тех, кто спрашивал). Наконец дошли руки написать. Мой личный список топ-10 полезной литературы по оргразвитию (OD — organisational development), которую советую почитать. Разместил книги в том порядке, в котором я бы эти книги читал, если бы, знал то, что знаю сейчас. Одна из важных концепций в OD — сам OD-консультант является основным инструментом. По английски это называется “use of self”, а по-русски что-то навроде «работать собой». И поэтому начал бы с книг про то, как OD-консультанту сначала разобраться с собой:

1. Roger Harrison, «Consultant’s journey: a dance of work and spirit»

Зачем читать: Чтобы понять, хотите вы в принципе вести подобный образ жизни. Начать я бы советовал с этой книги. Автобиография одного из известных/успешных OD консультантов. В книге много про теневую сторону OD консалтинга, про которую обычно умалчивают, и особо не распространяются — депрессии, созависимость, трудоголизм и прочее. К сожалению, именно ее, я прочитал одной из последних. Именно в ней я первый раз прочитал про концепт созависимость применительно к консультанту и организации.

2. Geoffrey M. Bellman, «The Consultant’s Calling: Bringing Who You Are to What You Do, New and Revised»

Зачем читать: Чтобы поразмышлять, как подстроить работу под свою жизнь, а не наоборот. Еще одно, жизнеописание другого известного OD-консультанта. Не такое печальное, как первое. Более жизнеутверждающее. Больше практических советов о том, как автор подстроил свою работу под свой стиль жизни.

3. Bryan E. Robinson, «Chained to the Desk (Third Edition): A Guidebook for Workaholics, Their Partners and Children, and the Clinicians Who Treat Them»

Зачем читать: Для профилактики и гигиены головного мозга. Книга вообще не про OD, но я бы советовал ее прочитать каждому консультанту. Для тех, у кого есть дети или кто считает «ну я же не трудоголик, я ведь не работаю ТАК много, как например [……]”, это не про меня!». Прочитайте только главу №7 (Дети трудоголиков), а дальше сами решайте, стоит вам ее читать или нет.

4. «The Change Handbook: Group Methods for Shaping the Future»

Зачем читать: В книге кратко описаны 68 методик/технологий (упражнений в книге нет) внедрения изменений и работы с организацией/группой. Если нужно быстро понять про что методика, и стоит ли ее изучать глубже. Чтобы быстро составить представление о том, какие методики в принципе существуют. Для любителей конкретных методик. Одна глава — одна методика. Главы для этой книги писали сами авторы методик: Open Space — Harrison Owen, Динамическая фасилитация — Jim Rough, Про Strategic Visioning — David Sibbet, Future Search — Marvin Weisbord и так далее. Ну и если нужно разобраться совсем БЫСТРО-БЫСТРО: в конце книги есть приложение, с коротким описанием каждой методики на 1 страничке.

5. Peter Block, «Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used», 3rd Edition

Зачем читать: Чтобы четко понять, где проходит граница ответственности консультанта, за что он несет ответственность, а когда “это пчелы неправильные и мед у них неправильный». Единственная книжка из всего списка 2-е издание которой можно найти на русском языке. Книга про то, какие стадии консалтинга существуют, и что нужно делать на каждой из них. Для меня особенно полезной была часть про первую стадию консалтинга — как «контрактоваться», то есть заключать «социальный» контракт с клиентом.

6. Barry Oshry, две основные книжки объединил в один пункт: «Leading Systems: Lessons from the Power Lab», «Seeing Systems Unlocking The Mysteries Of Organizational Life»

Зачем читать: Чтобы избавиться от иллюзий. В принципе У Барри Ошри все книги об одном и том же — про динамику власти внутри организации. Книжки построены на выводах из регулярно проводимых им на протяжении последних 40 лет «Лабораторий власти» (PowerLab). Это скорее даже не учебная программа, а отдельный 7 дневный социальный эксперимент. Еще можно купить у него на сайте документальный фильм про Лабораторию власти, снятый во время одной из лабораторий в 2000е. Еще на ютубе есть несколько его выступлений, где он рассказывает основные свои идеи. Еще есть короткая, однодневная версия этой лаборатории власти — Organization workshop (про которую можно почитать в книге №4 этого списка). Программа периодически проводится в Лондоне. Как закончится ковид, можно слетать, пройти. Я проходил в 2016 году.

7. Marvin Weisbord, «Productive Workplaces: Dignity, Meaning, and Community in the 21st Century»

Зачем читать: чтобы понять логику того, что происходит в OD. Краткая история развития OD-мысли. Откуда и почему все началось, куда все движется. В отличие от большинства остальных книг, написана простым и понятным языком. Читается легко. В конце книги автор описывает свою методу групповой работы — Future Search.

8. Brenda B. Jones, «The NTL Handbook of Organization Development and Change: Principles, Practices, and Perspectives 2nd Edition»

Зачем читать: Использовать как справочник в сложных случаях, для стимуляции идей. Книжка на которой было построено мое обучение OD в NTL Institute. Подряд книжку читать тяжело. Мне повезло, что нам «задавали» читать по главам, перед каждым модулем. Скорее стоит ее воспринимать как справочник. Посмотрите оглавление, и сразу станет понятно нужно оно вам или нет.

9. «Reading Book for Human Relations Training, Eighth Edition 8th Edition Edition»


Зачем читать: углубить и расширить свое понимание групповой динамики. Еще одна книга — дополнительное чтение к первому модулю в NTL Institute. В книге собраны статьи — посвященные различным ситуациям возникающим в ходе группового взаимодействия.

Как сократить количество онлайн-митингов?

Прилетел вопрос:

Дмитрий привет, можно к тебе за консультацией обратиться?
В одной из моих команд назревают признаки “выгорания” и эти признаки из-за того,
что несмотря на всю цифровизацию виртуального общения (zoom, skype, miro, klaxoon)  
у ребят выросла нагрузка в виде виртуальных встреч.
А работать когда? Ну получается после работы!

Сейчас всё разберем. Последние исследования показывают что на удалёнке люди работают продуктивнее, чем в офисе. У меня есть подозрение, что здесь перепутана причина со следствием. Потому что одновременно, другие исследования, показывают, что люди устали от видеосовещаний.

Многих тошнит уже физически: Появился отдельный термин, Zoom fatigue. По русски это будет что-то типа Зум-усталость,Или Утомляемость от зума. Люди испытывают тревогу, беспокойство, и  как следствие выгорают, из-за того, что 80% времени, это гребанные онлайн митинги. Если кратко, проблема в том, что все мы вместе пытаемся сейчас воспроизвести в онлайне, то, к чему привыкли в оффлайне.

К тому же условная цена, измеряемая усилиями и временем, которые мы платим чтобы назначить ещё один созвон в зуме, сильно упала. Если раньше, в оффлайне, всех надо было оповестить, забронировать переговорку, отбить у коллег из соседнего отдела флипчарт с фломастерами. Да ещё в любую погоду дотащить, физически, свою тушку в офис. Теперь же в онлайне, цена усилий, чтобы организовать ещё один созвон сильно упала. И это привело к тому, что, мы утопаем во встречах, по любому, малейшему поводу. Вынуждены строить свой рабочий день, вокруг множества синхронных встреч. Люди уже не могут это выносить. Поэтому и получаются эти встречи с молчащими черными квадратиками в zoom. Появляется всё больше доказательств того, что общение, в режиме реального времени мешает сосредоточиться, и приводит к выгоранию. 

Постоянные прерывания рассеивают твоё внимание. Необходимость быть постоянно «на связи», ведёт к ненужному стрессу. Так вот, возникает противоречие, с одной стороны, на удаленке продуктивность растет, а с другой, люди устали от видеосозвонов. Есть гипотеза что рост продуктивности, происходит не от самой удаленки. А от чего? Возможно, рост продуктивности, Сюрприз, сюрприз, это побочный продукт асинхронной коммуникации. 

Что такое асинхронная коммуникация?
По-простому, асинхронная коммуникация, когда отправив сообщение, ты не ожидаешь, что тебе мгновенно ответят. Например, я пишу тебе в телеграм, а ты отвечаешь мне через несколько часов. И наоборот, личные встречи,  и их ближайшие родственники, созвоны в зуме, это всё примеры синхронной коммуникации. Предполагается, что ты должен на всё реагировать мгновенно.

В чём преимущества асинхрона?

Три главных преимущества асинхронного формата:
Во-первых, при асинхроне, ты сам контролируешь свое рабочее время. И строишь график, отталкиваясь от своего образа жизни, биоритмов, ну или астрологического прогноза. Так ты можешь выделять большие отрезки непрерывного времени чтобы делать работу, которая создает наибольшую ценность. 

Во вторых, используя асинхронное общение, на выходе мы получаем более продуманные ответы, а не импровизации. Асинхронное общение медленнее, но более качественное. Появляется время обдумать ответ. Если мы замедляем время отклика, эмоциональный накал уменьшается. Ты успеешь остыть, и обдумать свои реакции.

В- третьих, важный побочный продукт асинхронности – всё общение автоматически документируется. Тебе больше не придется вспоминать, кто, что сказал. И если все всё сами записывают, то отдельностоящий писарь больше не нужен.

Резюме.
Учитывая что нас начинает подташнивать, от количества созвонов в реальном времени. Как же можно сократить эти жертвоприношения богу онлайн митингов? Когда у тебя гибридная команда, кто-то сидит в офисе, кто-то дома, кто-то в другом часовом поясе. Всё, что только возможно переводи в асинхронный формат! Если цель встречи — просто донести или собрать информацию, проводи её асинхронно. Дейли митинги, рутинные чекины и планерки, все встречи, когда тебе не нужен немедленный ответ, проводи асинхронно.

Онлайн-тренинг «Турбо-фасилитатор»  
Телеграм-канал «Турбо-фасилитатор» – https://t.me/turbofacilitator
Инста — @dimlaz1000 
FB — https://www.facebook.com/dimlaz1000

Уровни развития распределенных команд

❓Почему 80% твоего времени, это гребанные онлайн митинги? 

❓Почему на зуме толпы людей, все здороваются и молчат с выключенными камерами?

❓Почему так получается, что главный результат текущего митинга – дата следующего?

Я не единственный, у кого возникает риторический вопрос, это что, эволюция?  Почему, технологии улучшаются, а наша жизнь становится тяжелее? Почему работаем мы усерднее чем когда-либо, но у всех стресс и выгорание?

Сегодня про уровни развития распределенных команд. Лично мне, эта тема помогла понять, что с нами происходит когда мы переходим работать в онлайн. И через какие уровни нам ещё только предстоит пройти, прежде чем мы достигнем распределенной нирваны.

Я говорю про теорию Мэтта Малленвега, основателя вордпрес дот ком. Если вдруг ты не знал, треть всех сайтов в интернете работает на вордпресс. Так вот, в его компании работает больше тысячи человек из 75 стран. У компании нет офиса, все сотрудники работают распределенно. Мэтт вдохновился уровнями автоматизации беспилотных автомобилей. И описал пять уровней зрелости распределенных команд. Итак, что это за уровни развития распределенных компаний?

Уровни распределенных команд

0 Нулевой Уровень 

Как понять, что ты работаешь в компании нулевого уровня? Ты делаешь работу, которую невозможно выполнить, без физического присутствия. Сюда например, попадают строители, массажисты, пожарные.
Многие большие компании заблуждались, думая, что у них гораздо больше работы, требующей физического присутствия, чем выяснилось по факту. Оказалось, для успешного успеха, большинству работников умственного труда не нужно протирать штаны в офисе.

1 Первый уровень

Компания не делает целенаправленных усилий, чтобы тебе было удобно работать удаленно. Как узнать, что ты хурма первого уровня? Ты работаешь на оборудовании компании,  в помещении компании, в рабочее время, установленное компанией. Скорее всего, компания не покупает тебе никакого специального оборудования, не оплачивает тебе программы для удаленной работы. Может быть они где-то есть, но чтобы получить к ним доступ, нужно собрать множество разрешений. То есть удаленка как бы есть, но ее как бы нет. Поэтому, ты полулегально пользуешься личным телеграмом и зумом на бесплатном тарифе. Типичная ситуация, если вдруг на день или два остался дома, ты как и большинство сотрудников в какой-то мере сможешь поддержать работу с личного смартфона, через мессенджеры и почту. Но чаще всего ты просто, откладываешь все дела до возвращения в офис. До коронавируса именно на этом уровне находилось подавляющее большинство организаций у которых был физический офис.

2 Второй уровень: воссоздание офиса онлайн 

Как узнать, что ты работаешь в компании второго уровня? Ты повторяешь в онлайне то,что делал раньше в офисе. Все дружно установили Zoom или MS Teams, Слак. Но по-прежнему вся работа происходит синхронно. Именно на этом уровне сейчас находится большинство традиционных организаций. Вместо того, чтобы перестроить работу, команды пытаются воссоздать в Интернете то, как они раньше клеили стикеры в офисе.

Вместе с этим копируются все вредные привычки, которые подавляют твою способность думать. Все эти десятки прерываний в день через Slack, почту и в телеграмме. Все эти синхронные видеосозвоны на 10 человек, когда на самом деле достаточно двух. Все эти толпы молчащих людей в зуме, с выключенными камерами. И еще, что компания ожидает от тебя на втором уровне? От тебя ожидают что ты будешь находиться в сети  восемь часов в день, и как собака Павлова, будешь выделять слюну на каждое уведомление. 

На этом уровне некоторые компании начинают играть в большого брата, и устанавливают сотрудникам программы слежения.  В целом, второй уровень, это как переходный возраст у подростков — ломается голос, растут усы и грудь.

Или похоже на то, как в прошлом веке зарождались радиоспектакли. Первое время люди просто ставили радиомикрофон на сцене во время спектакля. Потребовалось некоторое время, прежде чем до людей дошло, что радиоспектакли это отдельный жанр. Который надо записывать совсем не так, как обычный спектакль.

Как говорил мой инструктор по вождению, наличие водительских прав не делает из тебя, Лазарев шумахера. Поэтому  Zoom и Slack необходимое, но недостаточное условие чтобы разобраться с удаленной работой.

3 Третий уровень: Адаптация к среде

Как узнать, что ты чебурек с начинкой третьего уровня? В компании начинают появляться асинхронные процессы, которые начинают заменять и вытеснять совещания. 

Большая часть коммуникаций начинает происходить в текстовом формате.

Именно на этом уровне, случается озарение — ты вдруг понимаешь, насколько важна письменная коммуникация. Поэтому четкое документирование становится ключевым фактором. Так у всех появляется общее понимание, что обсуждалось и что решили. 

Именно на этом уровне организация начинает адаптироваться к распределенной работе.

Начинает покупать оборудование для своих сотрудников, Вкладывается в микрофоны с шумоподавлением, освещение для видеозвонков. Оплачивает лицензии на софт.
До пандемии не так уж много компаний находились на этом уровне.

Четвертый уровень: Асинхронная коммуникация

Как узнать, что ты работаешь в компании четвертого уровня? Когда всё происходит действительно асинхронно. Девиз асинхронной коммуникации:  «Я займусь этим, когда мне будет удобно». Реальность такова, что в большинство случаев не требуют немедленного ответа. Для большинства вещей будет достаточно сообщения в мессенджере на которое получатель ответит когда ему будет удобно.

Если вдруг встреча происходит в реальном времени все относятся серьезно: есть повестка дня, высланная заранее, и кто-то фиксирует, что именно обсуждалось. На четвертом уровне, компании практикующие асинхронное общение,  оценивают работу людей по тому, какие результаты они создают, а не по тому, как или когда они это делают. Доверие становится клеем, на котором держится вся работа.

Возможно, на этом уровне, процесс принятия решений замедляется, но становится более эффективным. 
За счет чего?
Во-первых, возможность быть услышанным, появляется у каждого, а не только у самых громких, или экстравертных сотрудников. Больше не нужно конкурировать за эфир во время зума. Во-вторых, если мы хотим исключить эмоции из уравнения, нам нужно увеличить время ответа. Асинхронность дает время подумать, и высказать свои идеи подготовившись.На этом уровне у большинства сотрудников есть крутые домашние офисы, вызывающие зависть офисного планктона. 

5 Пятый уровень Нирвана

Пятый уровень — не достижимый идеал. Когда все сотрудники психически здоровы, у каждого идеальный ворк/лайф баланс, Ты эффективен без усилий, а сотрудники креативят на максимуме. Это когда компания работает лучше, чем могла бы работать любая организация, состоящая из живых существ. 

Резюмируя, чем распределенная компания 4-го уровня и выше, лучше любой офисной компании? Распределенные команды, которые умеют работать асинхронно, могут добиться гораздо большего, чем команда торчащая в офисе 8 часов. Но для того, чтобы сказка стала былью, нужно прокачивать асинхронные инструменты.

На каком уровне находится твоя компания?

P.S. Макс Дорофеев, устроил опрос в своем ТГ канале, приняло участие 900 человек, и вот какое распределение получилось по уровням:

Четыре сорта консультантов

Для того, чтобы разобраться в сортах консультантов:

Одно из основных взаимных разочарований между консультантом и клиентом путаница в том какой тип консультанта нужен для решения конкретной задачи.

Питер Блок использует три категории консультантов:

  1. Пара рук
  2. Эксперт
  3. Партнер

Некоторые товарищи (Arthur Freedman и Richard Zackrison) пошли дальше и расширили эту классификацию ролей:

  1. дополнительная пара рук (extra-pair-of-hands)
  2. тренер (training/educational specialist)
  3. технический специалист, техсперт ( technical expert, techspert)
  4. консультант по организационному развитию (OD consultant)

 

 

Если меняются условия?

Прилетел вопрос:
«Дима, привет! А вот как быть, если ты выставил цену с условиями 50/50 (предоплата и постоплата)? А тебе говорят, что с ценой согласны, но постоплата 60 дней.»

Ответить:
“да, по условиям оплаты, на ваш выбор:
1) Цена за вариант Базовый — 100 тысяч рублей,  при условии 50% предоплаты, и окончательный расчет 50% в течении 10 дней после окончания.
2) При условии 80 дневной постоплаты — цена Базового варианта 120 тысяч рублей”

А если на старте я не предлагал варианта постоплаты через 80 дней?

Через неделю:

Как назначать цены на сложные проекты?

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ СЛОЖНЫХ ПРОЕКТОВ

Сегодня разберемся с популярным вопросом — как мне назначить цену, если не могу предвидеть все обстоятельства работы, пока не начну. Что, если мы действительно понятия не имеем, какой объем работ нам предстоит?

Одно из частых заблуждений — людям кажется, что нужно назначить цену на весь сложный проект в виде единоразовой суммы. Любой сложный проект, с неопределенным объемом работ — можно разбить на этапы.

Инструмент про который я расскажу сегодня называется «Круги Криса». По имени юриста, который первым начал использовать этот подход в сложных, корпоративных судебных тяжбах.

Его идея — переключиться с вопроса «Сколько времени займет проект?» на более полезный «Как много мы знаем о проекте?»

Для этого он использует круги объема работы. О чем он разговаривает с клиентом?

1) Он рисует первый круг и называет его «ТОЧНО». Это объем работы, которую нужно будет сделать в любом случае.

Когда к вам приходит клиент со сложной проблемой, вы знаете, что есть одна или две вещи, которые нужно сделать в любом случае. Такой необходимый минимум.

Например,
● Если на компанию подали в суд, адвокат точно должен будет ответить на иск.
Если вы пришли к врачу — вам точно надо будет сдать анализы.

2) Потом он рисует еще один круг — «СКОРЕЕ ВСЕГО». И говорит, основываясь на том, что мы здесь делаем, на этом, возможно, будут реализованы два или три различных сценария. Это то, что нужно будет сделать — «СКОРЕЕ ВСЕГО». Так что если это случится, мы пойдем по этому пути, если случится вот это, то мы пойдем по другому пути.

3) Дальше рисует следующий круг — «МОЖЕТ БЫТЬ». Здесь могут быть разветвления сценариев.

4) И затем, он рисует последний, внешний круг «ХЗ», цензурная версия расшифровки означает «ХРЕН ЗНАЕТ». Всякие вещи, но хрен его знает, случатся ли они?

Рисовать этот круг имеет смысл только если у вас достаточно свободных ресурсов. Если вы его не нарисуете — клиенты не узнают, что этот круг существует.

И как назначать цены на все эти круги?

Используя аналогию с кредитными картами (Платиновая, Золотая, Деревянная) мы готовим несколько вариантов для клиента:

1) Деревянная карта (₽) — самая дешевая, бюджетная версия для чувствительных к цене клиентов — работы только в круге «ТОЧНО».

2) Золотая карта (₽₽) — подороже, включает в себя два круга «ТОЧНО» и «СКОРЕЕ ВСЕГО».

3) Платиновая карта (₽₽₽) еще дороже, и включает в себя три круга «ТОЧНО», «СКОРЕЕ ВСЕГО» и «МОЖЕТ БЫТЬ».

И если у вас есть свободные ресурсы — рисуйте круг ХЗ и ставьте за него цену с каким-то сумасшедшим числом.

По сути, в этом варианте вы продаете не работу по проекту, вы продаете страховку от непредвиденных обстоятельств.

4) Черная карта ₽₽₽₽₽₽ — круги «ТОЧНО», «СКОРЕЕ ВСЕГО», «МОЖЕТ БЫТЬ» и круг «ХЗ» со страховкой на случай непредвиденных обстоятельств.

Некоторые клиенты ценят абсолютное спокойствие и чтобы избежать риска будут готовы заплатить «страховую премию».

Дайте клиентам возможность самим выбрать, какой уровень риска им комфортен.

Таким образом лично или по телефону вы проводите клиентов через все эти круги, и рассказываете обо всех сценариях проекта.

Что вы на самом деле делаете? Несколько вещей. Первое, очевидное — определяете объем работы.

Второе — разрабатываете ценовые варианты. Но, что еще вы делаете необычайно утонченным образом? Вы не ноете — «не могу сказать, сколько это будет стоить, пока не начну». Наоборот, не хвастаясь, вы демонстрируете свою экспертизу. Поставьте себя на место клиента: Что вы подумаете о таком профессионале? Вы подумаете, что он точно делал что-то подобное раньше. Клиенты будут думать, что вы абсолютный гений.

Дмитрий Лазарев

В чем проблема с почасовой оплатой?

Моя новая статья на klerk.ru:

https://www.klerk.ru/blogs/dimlaz/491225/

До сих пор, для многих профессионалов, почасовая оплата — норма. Юристы, психотерапевты, разработчики, бухгалтеры на аутсорсе. Если это работает, зачем вообще подвергать сомнению логику почасовой оплаты?

Мне самому приходилось нанимать и юристов, и разработчиков, нанимал и бухгалтеров на аутсорсе.

Я начинаю волноваться каждый раз если кто-то, кто уже много лет в бизнесе, и не может сказать, сколько это займет времени, и какова будет цена. Как это обычно происходит:

Сначала, профессионал говорит клиенту — как он великолепен, как уже много раз он делал точно такую же работу для других.

Но когда клиент спрашивает: «Сколько это будет стоить?»

Профессионал пожимает плечами: «Я не знаю сколько времени это займет…».

Но клиента не интересуют ваши усилия.

Последнее, что хочется услышать, в качестве пациента когда ввозят в операционную, так это удивленный возглас хирурга: «Ух ты! Никогда не видел ничего подобного!», Клиент теряет веру в профессионалов, когда ему не могут озвучить четкую цену.

Каждый бизнес, и в том числе бизнес профессиональных услуг, должен быть способен озвучивать цену в условиях риска и неопределенности. Например, возьмем авиакомпании. Авиакомпании тоже ведь не знают заранее многих вещей — погоду, какие будут ветры, задержки движения, маршрут. Но это не мешает им озвучивать конкретную цену при продаже билетов.

Проблема в том, что почасовая оплата это пережиток индустриальной эпохи. Она просто не подходит для мира услуг, основанных на знаниях и интеллектуальном капитале.

Три основные проблемы почасовой оплаты:

1. Почасовая оплата ставит вас в положение конфликта с вашим клиентом с первого дня

То есть, говоря по-простому — чем дольше длится проект, тем лучше для вас и хуже для клиента. Каждый проект становится игрой с нулевой суммой.

Как бизнес, вы хотите максимизировать доход, и продать как можно больше часов. А клиент, естественно, хочет минимизировать расходы, и снизить количество часов. В этом случае сценарий при котором все счастливы невозможен.

К сожалению, конечным результатом обычно являются испорченные отношения и разборки о том, почему все пошло не так как планировалось.

2. Почасовая оплата поощряет напряженную работу

Когда вы продаете время, это подталкивает вас делать хоть что-нибудь, не обязательно правильные вещи. Зачастую это означает, что мы прыгаем в проект, не зная конечной цели. Чтобы продать побольше часов, пропускаем изучение того, как для клиента выглядит образ конечного результата.

Я знаю, вы можете возразить:

«Я никогда бы не затягивал проект специально, только для того, чтобы продать побольше часов!»

Да, я вам верю.

Но также верно и другое. Если вы практикуете почасовую оплату, у вас есть подсознательный стимул не становиться более результативным. Если вам, как профессионалу, выгодно продавать как можно больше времени, вероятно, вы не будете напряженно искать способы достичь результатов за меньшее время.

 Из-за этого ваши навыки будут стагнировать, а клиенты —страдать. В конце концов, в чем смысл пытаться выполнить проект в два раза быстрее, тем самым сократив свою плату вдвое?

Почасовая оплата фокусирует вас и вашего клиента на затратах и усилиях, а не на результатах.

Дело не в том, что вы намеренно игнорируете способы улучшения и автоматизации процесса. А в том, что вы просто не будете думать в эту сторону.

Это почти неизбежно приводит к разочарованию клиентов. В конце концов клиенты не покупают часы и усилия, они покупают результаты.

А профессионал, который продает время, не имеет достаточной финансовой мотивации для профессионального развития. А также для создания или покупки инструментов, которые бы экономили время.

Поэтому профессионал, который продает свое время, никогда не станет лучше в том, что делает.

И наконец, третий и самый большой недостаток почасовой оплаты.

3. Если вы продаете время у вашего дохода есть потолок

И конечно, ваших клиентов эта проблема не волнует. Клиенты не просыпаются по ночам, с мыслью «достаточно ли денег зарабатывает мой бухгалтер? Хорошая ли у него норма прибыли?» Но это должно беспокоить вас, как владельца бизнеса умственного труда. В каждом дне конечное количество часов, и поэтому, продавая время, вы ставите искусственный потолок на свой доход.

Как исправить проблемы почасовой оплаты

Многие профессионалы пытаются решить проблемы почасовой оплаты путем оптимизации процесса. Им кажется, что решение состоит в том, чтобы использовать лучшие приложения для учета времени.

Да, оптимизация может сделать эти проблемы чуть менее плохими. Однако, оптимизация лечит симптомы и игнорирует болезнь.

Единственное место где точное измерение потраченного времени имеет смысл – это тюрьма.

Реальный способ решить проблему — совсем перестать использовать почасовую оплату в проектах.

Scroll to Top