Уровни развития распределенных команд

❓Почему 80% твоего времени, это гребанные онлайн митинги? 

❓Почему на зуме толпы людей, все здороваются и молчат с выключенными камерами?

❓Почему так получается, что главный результат текущего митинга – дата следующего?

Я не единственный, у кого возникает риторический вопрос, это что, эволюция?  Почему, технологии улучшаются, а наша жизнь становится тяжелее? Почему работаем мы усерднее чем когда-либо, но у всех стресс и выгорание?

Сегодня про уровни развития распределенных команд. Лично мне, эта тема помогла понять, что с нами происходит когда мы переходим работать в онлайн. И через какие уровни нам ещё только предстоит пройти, прежде чем мы достигнем распределенной нирваны.

Я говорю про теорию Мэтта Малленвега, основателя вордпрес дот ком. Если вдруг ты не знал, треть всех сайтов в интернете работает на вордпресс. Так вот, в его компании работает больше тысячи человек из 75 стран. У компании нет офиса, все сотрудники работают распределенно. Мэтт вдохновился уровнями автоматизации беспилотных автомобилей. И описал пять уровней зрелости распределенных команд. Итак, что это за уровни развития распределенных компаний?

Уровни распределенных команд

0 Нулевой Уровень 

Как понять, что ты работаешь в компании нулевого уровня? Ты делаешь работу, которую невозможно выполнить, без физического присутствия. Сюда например, попадают строители, массажисты, пожарные.
Многие большие компании заблуждались, думая, что у них гораздо больше работы, требующей физического присутствия, чем выяснилось по факту. Оказалось, для успешного успеха, большинству работников умственного труда не нужно протирать штаны в офисе.

1 Первый уровень

Компания не делает целенаправленных усилий, чтобы тебе было удобно работать удаленно. Как узнать, что ты хурма первого уровня? Ты работаешь на оборудовании компании,  в помещении компании, в рабочее время, установленное компанией. Скорее всего, компания не покупает тебе никакого специального оборудования, не оплачивает тебе программы для удаленной работы. Может быть они где-то есть, но чтобы получить к ним доступ, нужно собрать множество разрешений. То есть удаленка как бы есть, но ее как бы нет. Поэтому, ты полулегально пользуешься личным телеграмом и зумом на бесплатном тарифе. Типичная ситуация, если вдруг на день или два остался дома, ты как и большинство сотрудников в какой-то мере сможешь поддержать работу с личного смартфона, через мессенджеры и почту. Но чаще всего ты просто, откладываешь все дела до возвращения в офис. До коронавируса именно на этом уровне находилось подавляющее большинство организаций у которых был физический офис.

2 Второй уровень: воссоздание офиса онлайн 

Как узнать, что ты работаешь в компании второго уровня? Ты повторяешь в онлайне то,что делал раньше в офисе. Все дружно установили Zoom или MS Teams, Слак. Но по-прежнему вся работа происходит синхронно. Именно на этом уровне сейчас находится большинство традиционных организаций. Вместо того, чтобы перестроить работу, команды пытаются воссоздать в Интернете то, как они раньше клеили стикеры в офисе.

Вместе с этим копируются все вредные привычки, которые подавляют твою способность думать. Все эти десятки прерываний в день через Slack, почту и в телеграмме. Все эти синхронные видеосозвоны на 10 человек, когда на самом деле достаточно двух. Все эти толпы молчащих людей в зуме, с выключенными камерами. И еще, что компания ожидает от тебя на втором уровне? От тебя ожидают что ты будешь находиться в сети  восемь часов в день, и как собака Павлова, будешь выделять слюну на каждое уведомление. 

На этом уровне некоторые компании начинают играть в большого брата, и устанавливают сотрудникам программы слежения.  В целом, второй уровень, это как переходный возраст у подростков — ломается голос, растут усы и грудь.

Или похоже на то, как в прошлом веке зарождались радиоспектакли. Первое время люди просто ставили радиомикрофон на сцене во время спектакля. Потребовалось некоторое время, прежде чем до людей дошло, что радиоспектакли это отдельный жанр. Который надо записывать совсем не так, как обычный спектакль.

Как говорил мой инструктор по вождению, наличие водительских прав не делает из тебя, Лазарев шумахера. Поэтому  Zoom и Slack необходимое, но недостаточное условие чтобы разобраться с удаленной работой.

3 Третий уровень: Адаптация к среде

Как узнать, что ты чебурек с начинкой третьего уровня? В компании начинают появляться асинхронные процессы, которые начинают заменять и вытеснять совещания. 

Большая часть коммуникаций начинает происходить в текстовом формате.

Именно на этом уровне, случается озарение — ты вдруг понимаешь, насколько важна письменная коммуникация. Поэтому четкое документирование становится ключевым фактором. Так у всех появляется общее понимание, что обсуждалось и что решили. 

Именно на этом уровне организация начинает адаптироваться к распределенной работе.

Начинает покупать оборудование для своих сотрудников, Вкладывается в микрофоны с шумоподавлением, освещение для видеозвонков. Оплачивает лицензии на софт.
До пандемии не так уж много компаний находились на этом уровне.

Четвертый уровень: Асинхронная коммуникация

Как узнать, что ты работаешь в компании четвертого уровня? Когда всё происходит действительно асинхронно. Девиз асинхронной коммуникации:  «Я займусь этим, когда мне будет удобно». Реальность такова, что в большинство случаев не требуют немедленного ответа. Для большинства вещей будет достаточно сообщения в мессенджере на которое получатель ответит когда ему будет удобно.

Если вдруг встреча происходит в реальном времени все относятся серьезно: есть повестка дня, высланная заранее, и кто-то фиксирует, что именно обсуждалось. На четвертом уровне, компании практикующие асинхронное общение,  оценивают работу людей по тому, какие результаты они создают, а не по тому, как или когда они это делают. Доверие становится клеем, на котором держится вся работа.

Возможно, на этом уровне, процесс принятия решений замедляется, но становится более эффективным. 
За счет чего?
Во-первых, возможность быть услышанным, появляется у каждого, а не только у самых громких, или экстравертных сотрудников. Больше не нужно конкурировать за эфир во время зума. Во-вторых, если мы хотим исключить эмоции из уравнения, нам нужно увеличить время ответа. Асинхронность дает время подумать, и высказать свои идеи подготовившись.На этом уровне у большинства сотрудников есть крутые домашние офисы, вызывающие зависть офисного планктона. 

5 Пятый уровень Нирвана

Пятый уровень — не достижимый идеал. Когда все сотрудники психически здоровы, у каждого идеальный ворк/лайф баланс, Ты эффективен без усилий, а сотрудники креативят на максимуме. Это когда компания работает лучше, чем могла бы работать любая организация, состоящая из живых существ. 

Резюмируя, чем распределенная компания 4-го уровня и выше, лучше любой офисной компании? Распределенные команды, которые умеют работать асинхронно, могут добиться гораздо большего, чем команда торчащая в офисе 8 часов. Но для того, чтобы сказка стала былью, нужно прокачивать асинхронные инструменты.

На каком уровне находится твоя компания?

P.S. Макс Дорофеев, устроил опрос в своем ТГ канале, приняло участие 900 человек, и вот какое распределение получилось по уровням:

Четыре сорта консультантов

Для того, чтобы разобраться в сортах консультантов:

Одно из основных взаимных разочарований между консультантом и клиентом путаница в том какой тип консультанта нужен для решения конкретной задачи.

Питер Блок использует три категории консультантов:

  1. Пара рук
  2. Эксперт
  3. Партнер

Некоторые товарищи (Arthur Freedman и Richard Zackrison) пошли дальше и расширили эту классификацию ролей:

  1. дополнительная пара рук (extra-pair-of-hands)
  2. тренер (training/educational specialist)
  3. технический специалист, техсперт ( technical expert, techspert)
  4. консультант по организационному развитию (OD consultant)

 

 

Если меняются условия?

Прилетел вопрос:
«Дима, привет! А вот как быть, если ты выставил цену с условиями 50/50 (предоплата и постоплата)? А тебе говорят, что с ценой согласны, но постоплата 60 дней.»

Ответить:
“да, по условиям оплаты, на ваш выбор:
1) Цена за вариант Базовый — 100 тысяч рублей,  при условии 50% предоплаты, и окончательный расчет 50% в течении 10 дней после окончания.
2) При условии 80 дневной постоплаты — цена Базового варианта 120 тысяч рублей”

А если на старте я не предлагал варианта постоплаты через 80 дней?

Через неделю:

Как назначать цены на сложные проекты?

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ СЛОЖНЫХ ПРОЕКТОВ

Сегодня разберемся с популярным вопросом — как мне назначить цену, если не могу предвидеть все обстоятельства работы, пока не начну. Что, если мы действительно понятия не имеем, какой объем работ нам предстоит?

Одно из частых заблуждений — людям кажется, что нужно назначить цену на весь сложный проект в виде единоразовой суммы. Любой сложный проект, с неопределенным объемом работ — можно разбить на этапы.

Инструмент про который я расскажу сегодня называется «Круги Криса». По имени юриста, который первым начал использовать этот подход в сложных, корпоративных судебных тяжбах.

Его идея — переключиться с вопроса «Сколько времени займет проект?» на более полезный «Как много мы знаем о проекте?»

Для этого он использует круги объема работы. О чем он разговаривает с клиентом?

1) Он рисует первый круг и называет его «ТОЧНО». Это объем работы, которую нужно будет сделать в любом случае.

Когда к вам приходит клиент со сложной проблемой, вы знаете, что есть одна или две вещи, которые нужно сделать в любом случае. Такой необходимый минимум.

Например,
● Если на компанию подали в суд, адвокат точно должен будет ответить на иск.
Если вы пришли к врачу — вам точно надо будет сдать анализы.

2) Потом он рисует еще один круг — «СКОРЕЕ ВСЕГО». И говорит, основываясь на том, что мы здесь делаем, на этом, возможно, будут реализованы два или три различных сценария. Это то, что нужно будет сделать — «СКОРЕЕ ВСЕГО». Так что если это случится, мы пойдем по этому пути, если случится вот это, то мы пойдем по другому пути.

3) Дальше рисует следующий круг — «МОЖЕТ БЫТЬ». Здесь могут быть разветвления сценариев.

4) И затем, он рисует последний, внешний круг «ХЗ», цензурная версия расшифровки означает «ХРЕН ЗНАЕТ». Всякие вещи, но хрен его знает, случатся ли они?

Рисовать этот круг имеет смысл только если у вас достаточно свободных ресурсов. Если вы его не нарисуете — клиенты не узнают, что этот круг существует.

И как назначать цены на все эти круги?

Используя аналогию с кредитными картами (Платиновая, Золотая, Деревянная) мы готовим несколько вариантов для клиента:

1) Деревянная карта (₽) — самая дешевая, бюджетная версия для чувствительных к цене клиентов — работы только в круге «ТОЧНО».

2) Золотая карта (₽₽) — подороже, включает в себя два круга «ТОЧНО» и «СКОРЕЕ ВСЕГО».

3) Платиновая карта (₽₽₽) еще дороже, и включает в себя три круга «ТОЧНО», «СКОРЕЕ ВСЕГО» и «МОЖЕТ БЫТЬ».

И если у вас есть свободные ресурсы — рисуйте круг ХЗ и ставьте за него цену с каким-то сумасшедшим числом.

По сути, в этом варианте вы продаете не работу по проекту, вы продаете страховку от непредвиденных обстоятельств.

4) Черная карта ₽₽₽₽₽₽ — круги «ТОЧНО», «СКОРЕЕ ВСЕГО», «МОЖЕТ БЫТЬ» и круг «ХЗ» со страховкой на случай непредвиденных обстоятельств.

Некоторые клиенты ценят абсолютное спокойствие и чтобы избежать риска будут готовы заплатить «страховую премию».

Дайте клиентам возможность самим выбрать, какой уровень риска им комфортен.

Таким образом лично или по телефону вы проводите клиентов через все эти круги, и рассказываете обо всех сценариях проекта.

Что вы на самом деле делаете? Несколько вещей. Первое, очевидное — определяете объем работы.

Второе — разрабатываете ценовые варианты. Но, что еще вы делаете необычайно утонченным образом? Вы не ноете — «не могу сказать, сколько это будет стоить, пока не начну». Наоборот, не хвастаясь, вы демонстрируете свою экспертизу. Поставьте себя на место клиента: Что вы подумаете о таком профессионале? Вы подумаете, что он точно делал что-то подобное раньше. Клиенты будут думать, что вы абсолютный гений.

Дмитрий Лазарев

В чем проблема с почасовой оплатой?

Моя новая статья на klerk.ru:

https://www.klerk.ru/blogs/dimlaz/491225/

До сих пор, для многих профессионалов, почасовая оплата — норма. Юристы, психотерапевты, разработчики, бухгалтеры на аутсорсе. Если это работает, зачем вообще подвергать сомнению логику почасовой оплаты?

Мне самому приходилось нанимать и юристов, и разработчиков, нанимал и бухгалтеров на аутсорсе.

Я начинаю волноваться каждый раз если кто-то, кто уже много лет в бизнесе, и не может сказать, сколько это займет времени, и какова будет цена. Как это обычно происходит:

Сначала, профессионал говорит клиенту — как он великолепен, как уже много раз он делал точно такую же работу для других.

Но когда клиент спрашивает: «Сколько это будет стоить?»

Профессионал пожимает плечами: «Я не знаю сколько времени это займет…».

Но клиента не интересуют ваши усилия.

Последнее, что хочется услышать, в качестве пациента когда ввозят в операционную, так это удивленный возглас хирурга: «Ух ты! Никогда не видел ничего подобного!», Клиент теряет веру в профессионалов, когда ему не могут озвучить четкую цену.

Каждый бизнес, и в том числе бизнес профессиональных услуг, должен быть способен озвучивать цену в условиях риска и неопределенности. Например, возьмем авиакомпании. Авиакомпании тоже ведь не знают заранее многих вещей — погоду, какие будут ветры, задержки движения, маршрут. Но это не мешает им озвучивать конкретную цену при продаже билетов.

Проблема в том, что почасовая оплата это пережиток индустриальной эпохи. Она просто не подходит для мира услуг, основанных на знаниях и интеллектуальном капитале.

Три основные проблемы почасовой оплаты:

1. Почасовая оплата ставит вас в положение конфликта с вашим клиентом с первого дня

То есть, говоря по-простому — чем дольше длится проект, тем лучше для вас и хуже для клиента. Каждый проект становится игрой с нулевой суммой.

Как бизнес, вы хотите максимизировать доход, и продать как можно больше часов. А клиент, естественно, хочет минимизировать расходы, и снизить количество часов. В этом случае сценарий при котором все счастливы невозможен.

К сожалению, конечным результатом обычно являются испорченные отношения и разборки о том, почему все пошло не так как планировалось.

2. Почасовая оплата поощряет напряженную работу

Когда вы продаете время, это подталкивает вас делать хоть что-нибудь, не обязательно правильные вещи. Зачастую это означает, что мы прыгаем в проект, не зная конечной цели. Чтобы продать побольше часов, пропускаем изучение того, как для клиента выглядит образ конечного результата.

Я знаю, вы можете возразить:

«Я никогда бы не затягивал проект специально, только для того, чтобы продать побольше часов!»

Да, я вам верю.

Но также верно и другое. Если вы практикуете почасовую оплату, у вас есть подсознательный стимул не становиться более результативным. Если вам, как профессионалу, выгодно продавать как можно больше времени, вероятно, вы не будете напряженно искать способы достичь результатов за меньшее время.

 Из-за этого ваши навыки будут стагнировать, а клиенты —страдать. В конце концов, в чем смысл пытаться выполнить проект в два раза быстрее, тем самым сократив свою плату вдвое?

Почасовая оплата фокусирует вас и вашего клиента на затратах и усилиях, а не на результатах.

Дело не в том, что вы намеренно игнорируете способы улучшения и автоматизации процесса. А в том, что вы просто не будете думать в эту сторону.

Это почти неизбежно приводит к разочарованию клиентов. В конце концов клиенты не покупают часы и усилия, они покупают результаты.

А профессионал, который продает время, не имеет достаточной финансовой мотивации для профессионального развития. А также для создания или покупки инструментов, которые бы экономили время.

Поэтому профессионал, который продает свое время, никогда не станет лучше в том, что делает.

И наконец, третий и самый большой недостаток почасовой оплаты.

3. Если вы продаете время у вашего дохода есть потолок

И конечно, ваших клиентов эта проблема не волнует. Клиенты не просыпаются по ночам, с мыслью «достаточно ли денег зарабатывает мой бухгалтер? Хорошая ли у него норма прибыли?» Но это должно беспокоить вас, как владельца бизнеса умственного труда. В каждом дне конечное количество часов, и поэтому, продавая время, вы ставите искусственный потолок на свой доход.

Как исправить проблемы почасовой оплаты

Многие профессионалы пытаются решить проблемы почасовой оплаты путем оптимизации процесса. Им кажется, что решение состоит в том, чтобы использовать лучшие приложения для учета времени.

Да, оптимизация может сделать эти проблемы чуть менее плохими. Однако, оптимизация лечит симптомы и игнорирует болезнь.

Единственное место где точное измерение потраченного времени имеет смысл – это тюрьма.

Реальный способ решить проблему — совсем перестать использовать почасовую оплату в проектах.

Экстраординарная гарантия

Пример оригинальной гарантии, про которую я рассказывал в последнем видео.

Компания называется Bugs Burger Bug Killer. Находится во Флориде. Компании занимается уничтожением насекомых, и специализируется исключительно на отелях и ресторанах.
BBBK предлагают своим клиентам экстраординарную гарантию: ГАРАНТИЯ
1. Вы не платите первоначальный платеж, до тех пор пока мы полностью не изведем всех тараканов, крыс или мышиные гнезда в вашем помещении.
2.Если вы когда-нибудь будете недовольны нашими результатами и захотите отменить наш сервис из-за повторного заражения тараканами, крысами или
мышами, мы:
A. вернем вам плату за один год обслуживания и…
B. оплатим стоимость услуг другого истребителя насекомых на ваш выбор, на срок до одного года.
3. Если таракан или грызун будет замечен одним из ваших гостей, мы оплатим их счет, пришлем им письмо с извинениями и пригласим их обратно в качестве наших гостей.”

Scroll to Top