Roger Harrison

Сегодня узнал, что умер Roger Harrison один из основоположников организационного развития, один из членов NTL Institute в 1960-70г.

Он написал много книг и статей про организационное развитие и про экспериментальное обучение, которое берет свое начало из t-group.

Буквально прошлым летом прочитал его книгу “Consultants Journey”:

https://www.amazon.com/Consultants-Journey-Dance-Work-Spirit/dp/0979170079/

Откровенное описание 40 летнего опыта работы консультантом по организационному развитию.

Со всеми взлетами и депрессиями. Было полезно прочитать.

И в 2006 году, когда он прекратил практиковать как консультант, написал своего рода эпилог к «Consulting Journey»:

Roger Harrison: A Consultant’s Parting Thoughts

Вот еще видео — дискуссия «30 лет организационному развитию»  OD-дедушек из NTL Institute — Edgar Schein, Geoff Bellman, Roger Harrison, Marv Weisbord, and Don Swartz.

 

 

 

 

Как стареет консалтинг

Как развивались консультанционные подходы последние 100 лет?

4 этапа развития:

1900 — Приходит эксперт, смотрит — решает проблему.

1950А давайте к решению проблем начнем привлекать самих сотрудников?

1965А все равно ничего не получается! Тут решением отдельных проблем ситуацию не изменить! Давайте снова позовем экспертов, пусть улучшают ВСЮ систему целиком.

2000А может снова привлечем самих сотрудников к улучшению ВСЕЙ системы?

 

Вывод из всей этой истории? Клиенты вполне себе сами научились решать свои проблемы.

Задача консультанта — повышать планку возможностей клиента.

 

Правда или манипуляция?

В том месте где сейчас живу, прям на огороженной территории квартала рядом с домами есть парк. Точнее несколько благоустроенных дорожек между кустарниками на территории бывших болот. Вдоль дорожек расставлены всякие знаки. На фото один из них.

Вот думаю, это такая манипуляция, чтобы никто не топтал газоны?

Или правда жизни? Если вдруг что — мы же вас предупреждали!

И вообще у нас тут уголок дикой природы!

Мобильники пожирают мир

 

Изменения происходят за мгновения — их осознание требует недели, месяцы или годы.

Мир изменяется мгновенно, а осознание приходит спустя время. Или вообще не приходит.

Слайд из ежегодной презентации Эванса Бенедикта (Benedict Evans) «Мобильники пожирают мир» за 2016 год:

2001,Nokia — Производство наша ключевая компетенция и конкурентное преимущество. 75% телефонов Нокиа производились на 8 заводах принадлежащих Нокиа.»

2016 Apple — у Айфона 189 поставщиков в 789 городах, ни один из них не принадлежит Apple.

Советую посмотреть полную версию его презентации (английский):

P.S. Мама привет!

Как мы проводили ретроспективу проекта в Альфа-банке

 

Все сроки эксклюзива закончились, и теперь могу выложить статью, которая была опубликована в прошлом году в журнале «Управление проектами».

Статья о том как мы делали кроссфункциональную ретроспективу проекта в «Альфа-банке».

Качайте, читайте:

«Карты, деньги, две платформы. Кроссфункциональная ретроспектива: чему нас научили четыре года проекта»

 

Как красиво отказать?

История из начала 2000-х.

Китайский экономический журнал отказался публиковать присланную работу.

Отказывая журнал написал:

«Мы прочитали вашу рукопись с безграничным наслаждением. 

Если мы опубликуем ваше сочинение, то дальше мы не сможем публиковать какие-либо работы более низкого уровня.

Поскольку немыслимо, что в ближайшие тысячу лет мы увидим что-то равное вашей работе, мы, к нашему сожалению, вынуждены вернуть ваше божественное сочинение и тысячу раз умолять вас не заметить нашей близорукости и робости».

Какой вы консультант?

Профессиональная деформация приводит к узкой специализации? Или наоборот?

«Консультант по бокорезам!»

«Фасилитатор с трансформационными пассатижами!»

«Тренер по плоскогубцам!»

«Модератор с переставными клещами!»

«Медиатор с круглогубцами!»

«Коуч тонкогубец!»

Куда исчезают те, кто может системно?

Не многостаночно, а системно.

Кто в итоге думает обо всей системе?


Спасибо Екатерине Кирилловой за картинку.

 

 

Диагностика организации

Видео с тренинга-лаборатории «Организационная диагностика»,  который провел 5-8 декабря 2016.

Добавили английские субтитры.

Фотографии с этого же тренинга можно посмотреть здесь.

В чем смысл слова «лаборатория» в названии тренинга? Это означает, что к нам на тренинг по организационной диагностике для консультантов приходит реальная компания.

В декабре 2016 к нам  на тренинг пришла топ-команда компании «Hot WiFi», который мы диагностировали на протяжении целого «клиентского дня». До этого консультанты-участники на протяжении двух дней готовились.

В «клиентский день» участники:

  1. проводят интервью с каждым участником топ-команды.
  2. обрабатывают полученные в ходе интервью данные,
  3. проводят сессию обратной связи для этой же топ-команды.

То есть на тренинге-лаборатории мы тренируемся на реальной ситуации с живом клиентом, что дает уникальную возможность потренироваться в практике применения в реальных полевых условиях.

Важный момент — помимо того, что мы изучаем уже существующие модели организационной диагностики (в ходе курса мы изучаем более 15 различных моделей оргдиагностики), в последний день участники разрабатывают свою собственную модель организационной диагностики под свой реальный кейс, под своего реального клиента.

Записаться в лист жидания на тренинг «Организационная диагностика» вы можете здесь.

Следующий ближайший тренинг Facilitato Camp Sochi 2017  в горах Красной поляны. Из 21 мест, осталось 8 свободных мест.

 

Ваби саби пост

Решил писать каждый день в блог. Внутренне с одной стороны я рад, что наконец-то взял на себя это обязательство. И одновременно чувствую растерянность от того, что не знаю наверняка о чем писать.

Ну потому что хочется каждый день писать что-то такое — уух! Временами мне хочется выглядеть идеальным. Да ладно, чего уж там — всегда хочется быть идеальным. И когда со мной подобное случается я вспоминаю о ваби саби.

Есть у японцев такая концепция — ваби саби. О том, что — ничто не вечно, ничто не закончено и ничто не совершенно. Я применяю эту концепцию двумя способами.

1)   еще на этапе проектирования/замысла чего либо могу поразмышлять над тем, в чем будет несовершенство.

2) Если вдруг какое-то несовершенство случается по ходу реализации проекта — я  называю это ваби саби, и сразу чувствую себя немного японцем. Приятно!

Для того, чтобы напоминать самим себе о невозможности достичь совершенства и примириться с существующей реальностью японцы делают очень много бракованной несовершенной посуды в стиле ваби саби — всякие кружки и пиалы. Если погуглите, найдете множество фотографий.

Поговаривают что принцип ваби-саби был положен в основу разработки ПО в  Agile командах.

З.ы. Вверху должна была быть фотография идеальной в своем несовершенстве японской кружки. Но что-то пошло не так.

Сколько стоит консультанта голова?

 

Я слежу за тем, чтобы поток таких писем не уменьшался.

Почему важно получать достаточное количество подобных писем?

При определении цены на консалтинг я руководствуюсь двумя принципами — принципом наименьшего сожаления и принципом минимального сопротивления.

1) Принцип наименьшего сожаления.

Я научился ему у Джерри Вайнберга (Gerald Weinberg). Он описывает его в своей книге «Закон малинового варенья».

Устанавливайте такую цену, о которой при любом развитии событий вы не пожалеете.

События могут развиваться:

вариант А — клиент соглашается со стоимостью, вы выполняете работу, вам выплачивают гонорар,

вариант Б — клиент говорит что-то вроде «Слишком дорого!», вы не выполняете работу, вам не выплачивают гонорар.

Ваша цель как консультанта — определить стоимость таким образом, чтобы в обоих случаях ваши чувства были бы более или менее равнозначными.

Вот как Джерри описывает метод:

Предположим, клиент предлагает мне заняться проблемой, в которой у меня средний уровень заинтересованности. Далее предположим, что недавно я работал с подобной ситуацией и назначал тогда цену пять тысяч долларов. При этом я вспоминаю, что на предыдущей работе мне было скучно и я жалел, что взялся за этот проект.

Основываясь на этих воспоминаниях, я могу поднять цену за нынешнюю работу до семи тысяч пятисот долларов.

Если клиент соглашается (вариант А), но в ходе работы над проектом мне снова становится скучно, я могу сказать себе:

«Что ж, в конце концов, я получаю дополнительные две с половиной тысячи долларов за то, что сделал это. Значит, я могу взять пару выходных, когда закончу с этой работой. Так что оно того стоит».

Если клиент отклоняет мое предложение (вариант Б), я могу утешить себя мыслью:

«Что ж, я знаю, что, согласившись на эту работу за меньшие деньги, я пожалел бы еще до того, как взялся бы за дело».

Каждый раз, когда мне отказывают и я сожалею о завышенной цене, я пытаюсь мысленно отметить это. И в следующий раз, если возникнет еще один клиент с подобной проблемой, я немного уменьшу цену. Но если мне отказали и я не сожалею об этом, то в следующий раз я назову прежнюю цену. В итоге я прихожу к тому, что устанавливаю определенную цену на определенный вид работы, — и это цена, при которой мне нравится работать. И если бы ее пришлось снижать — я бы расстроился.

 

2) Принцип минимального сопротивления.

Научил меня ему Ингмар Дирикс (Ingemar Dierickx):

Половина ваших потенциальных клиентов должна отказываться от ваших услуг со словами «Слишком дорого!».

 Когда пора задуматься о повышении цены?

Если таких клиентов меньше половины, или вы вообще не слышите стонов клиентов по поводу стоимости — значит ваша цена в принципе слишком низкая.

Когда пора задумываться о снижении:

Обратная ситуация — если абсолютно все ваши потенциальные клиенты [уже пятый год подряд..] говорят что цена высокая, и у вас нет ни одного купившего по этой стоимости клиента. Тенденция,однако! 


Главное переключение годаFacilitato Camp Sochi 2017

 

В чем разница между фасилитацией и модерацией?

«Интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно».
Ф. С. Фицджеральд

Обязательно на каждом тренинге у кого-нибудь из участников возникает вопрос. Или кто-то пришлет вопрос на почту:

Вопрос: в чем разница между модерацией и фасилитацией? Буду благодарна за ответ! Спасибо!

Cпрашивают — приходится отвечать.

Как то я задал этот «каверзный» вопрос Сэму Кейнеру. У нас состоялся примерно следующий диалог.

Д.Л.: Кто такой фасилитатор, и чем он отличается от модератора?

С.К.: Если человек привносит в работу группы четыре ценности совместной работы: 1) полноценное участие, 2) взаимопонимание, 3) взаимоприемлемые решения, 4) общая ответственность, то он — фасилитатор.

Д.Л.: А если не привносит?

С.К.: Значит не фасилитатор.

Есть несколько противоположных версий:

  1. Разницы между фасилитатором и модератором нет. Просто в немецкоговорящих странах фасилитаторов называют модераторами, а в англоговорящих модераторов называют фасилитаторами. В зависимости от того где и у кого учился российский фасилитатор\модератор так он себя и будет называть. Учился в США, Англии — фасилитатор, приехал из Германии — модератор.
  2. Разница между фасилитатором и модератором есть. Лингвистическая. Фасилитатор поддерживает (облегчает, способствует) работу группы, модератор устраняет или уменьшает крайности.
  3. Между фасилитацией и модерацией есть методологическая разница. Модерация — специальная 6-ти (или 8) шаговая методика приведения группы к заранее известному результату. Фасилитация — набор разных инструментов, и фасилитатор не знает заранее к какому результату придет группа.

Но нам просто знать о противоположных взглядах недостаточно, нам важно их интегрировать.

Посмотрим на ромб принятия групповых решений Сэма Кейнера.

Первый ромб на этой схеме — «типичная дискуссия». В формате модели расхождения-схождения (по умному это дивергенция-конвергенция):

Вот в эту «типичную дискуссию» и вписывается 6-ти шаговая модерация, как она описана у гуру немецкой модерации — Josef W. Seifert(он ее даже запатентовал под отдельным брендом — MODERATIO SIX STEPS®) :

  1. Введение
  2. Сбор тем для обсуждения
  3. Выбор темы
  4. Разбор темы
  5. Планирование действий
  6. Завершение

В этой модели: расхождение(дивергенция) это шаги 1-3 и схождение (конвергенция) это шаги 4-5.

Подобный метод хорошо подходит для обсуждения типичных, простых вопросов. Там, где не предвидится никаких «зон стонов». Если же обсуждаемый вопрос  — сложный, и в него вовлечено много заинтересованных сторон — «зона стонов» неизбежна. И заранее предсказать на какой результат выйдет группа невозможно.

Как лаконично сформулировал Сергей Шуплецов: «Модератор не пустит вас в “зону стонов”, а фасилитатор поможет туда попасть и поможет оттуда выйти…»